Структура современной организации может быть иерархичной или проектной. В первом случае, характерном для крупного бизнеса, в рамках служебной вертикали средством управления коллективом служат поручения, – формализованные задания, требующие исполнения в определенный срок. Система контроля исполнения поручений призвана сделать этот способ управления более эффективным. Мотивация сотрудника не всегда зависит от зарплаты и поощрения, а знание, что сроки исполнения задач контролируются, заставляет подходить к их решению более ответственно.

Какие задачи поддаются контролю

В менеджменте под контролем понимается сопоставление плана с результатом и выявление отклонений с целью дальнейшей корректировки задачи или срока, замены исполнителя, принятия иных мер воздействия. Система контроля исполнения поручений строится на том, что факт исполнения должен быть измерим в объективных показателях.

В крупных организациях существуют особенности создания поручений:

1. Пирамидальная структура. На уровне руководства организации формируется задача, распадающаяся на подзадачи. И в ее рамках задачи получают руководители подразделений, а те, в свою очередь, раздают отдельные поручения исполнителям. Обычно контролю подлежат только поручения первого уровня, поставленные руководителем организации. Выполнение задач низшего порядка на уровне служб всей компании проверяется только в рамках подразделений. Но, если в организации внедрена система электронного документооборота (ЭДО), выполнение поручений рядовыми сотрудниками фиксируется и там. Такие меры дополняют общую статистику исполнительской дисциплины по компании и позволяют делать вывод об эффективности каждого отдельного сотрудника.
2. Формализация. На уровне высшего руководства поручения формализуются двумя путями – приказным и резолютивным. В первом случае выпускается распорядительный документ, приказ по организации, в котором указываются задания и ответственные лица. Во втором задачи и поручения оформляются в виде резолюции на самом документе или на прикрепляемом к нему бланке поручения. В рамках подразделения используются свои способы формализации – письменные, направленные по электронной почте или создаваемые в системе ЭДО.

Любое создаваемое на высшем уровне и подлежащее контролю исполнения поручение должно отвечать следующим требованиям:  

• содержать четко формализованную, отвечающую компетенции исполнителя и выполнимую задачу;
• устанавливать сроки решения задачи. Если они не установлены, то должны быть типовыми, предусмотренными законом или внутренними инструкциями организации;
• указывать исполнителя с описанием имен и должностей. Если в поручении упоминается группа исполнителей, то первый указанный в перечне признается ответственным и основное внимание при контроле исполнения поручений будет приковано к нему. Он обязан организовать работу остальных, указанных в документе сотрудников.

Чем точнее и конкретнее в документе или поручении сформулирована нетиповая задача, тем проще сотруднику ее выполнить, а работнику, ответственному за контроль исполнения поручений, проверить результат. От качества работы руководителей, их опыта управления зависит эффективность работы компании. Если в рамках электронного документооборота существует возможность создать шаблоны стандартных поручений, ею не следует пренебрегать – это сократит время на обработку заданий.

Менеджер должен понимать, что его деятельность оценивается по работе подчиненных, невыполнение ими задач становится основанием для снижения эффективности руководства, поэтому и постановка поручений, и контроль их исполнения должны стать максимально эффективными. Автоматизация обоих этапов в рамках систем ЭДО или в структуре CRM-системы компании существенно сокращает время на решение задач, стандартизирует и оптимизирует результаты. Ручной контроль исполнения поручений, проводимый сотрудниками подразделения документооборота, помогает стимулировать деятельность работников компании не менее эффективно.

Создание поручения и ознакомление с ним персонала

В любом типе компаний первичным элементом генерации поручения становится приказ, распорядительный документ, издаваемый первым лицом. Он имеет номер, регистрируется в книге учета и содержит указания, которые подлежат выполнению прописанными в нем лицами и подразделениями. Обычно в приказе указывается лицо, ответственное за контроль исполнения, заместитель руководителя или начальник подразделения. Это создает двойную систему контроля исполнения поручений и исполнения документов: на уровне руководства и на уровне подразделения ДОУ.

Ответственные исполнители знакомятся с приказом и своими заданиями, расписываясь в журнале учета. С момента проставления подписи лицо становится ответственным за выполнение поручения руководства и несет дисциплинарную ответственность в случае несвоевременной или некачественной реакции на задание. Сложнее с поручениями промежуточного уровня, формируемыми не на уровне руководства компании, а в системе ЭДО.

Ознакомление с сообщением, пришедшим по электронной почте, или с заданием, сформированным в программе, становится основой для регламентации действий сотрудника только тогда, когда:

• факт ознакомления и точное время подтверждаются записью в системе;
• в документах компании четко отражено, что поручения, направленные в программе ДОУ, обязательны для исполнения. Далеко не все организации вносят указание об этом в должностные инструкции или регламентирующие документы, что лишает возможности доказать факт ознакомления. Дублирование электронного ознакомления на бумаге снижает остроту этой проблемы.

Существует механизм коллегиальной постановки задач. По результатам совещания, проведенного внутри компании или на внешнем, с участием контрагентов, уровне, оформляется протокол, в итоговой части которого формулируется перечень задач с указанием ответственных за их выполнение лиц. Контроль исполнения поручений в этом случае также оказывается двойным, на уровне следующей коллегиальной встречи, где сотрудники отчитаются о выполнении поручений, и на уровне подразделения ДОУ, при условии своевременной передачи им копии протокола.

Все механизмы формирования поручений необходимо закрепить во внутренних документах компании, опираться на сложившиеся традиции нецелесообразно, формализация повышает уровень исполнительской дисциплины. Процесс организации исполнения поручений стандартизирован и мало зависит от формы их выдачи.

Формальный и функциональный контроль

Если система контроля является двухзвенной, на уровне подразделения ДОУ и на уровне руководителя, то первому достается решение задачи по контролю формализованному, второму – по функциональному. Формализованный контроль говорит только о факте своевременно выполненной работы, функциональный направлен на улучшение ее качества.

Функциональный контроль делится на:

1. Предварительный. Он проводится перед тем, как поставлено поручение. Руководитель обязан убедиться в том, что подчиненный или подразделение обладают необходимыми знаниями, временными и материальными ресурсами, чтобы выполнить задание в срок.
2. Входящий или понятийный. Он направлен на решение задачи, понял ли исполнитель, что он получил поручение, и как именно он его понял, что он планирует делать. Этот вид контроля производится сразу после ознакомления с задачей. Часто он доверяется помощнику руководителя. Необходимо убедиться в понимании задачи, спросить о планах, обратить внимание на приоритетность, важность или срочность.
3. Текущий. Осуществляется в ходе решения задачи, направлен на выявление отклонений по срокам и ресурсам. Часто осуществляется при помощи простых программных инструментов, например, Microsoft Project. Эффективен при наличии оперативной обратной связи, когда исполнитель своевременно докладывает обо всех аспектах исполнения задач.
4. Завершающий. Он призван оценить, достигнута ли цель в указанный срок. Полученные результаты сравниваются с плановыми. Выполняется непосредственно руководителем, способным оценить качество работы.

Организация процесса контроля исполнения документов и поручений

Прежде чем приступать к организации системы контроля исполнения документов, необходимо убедиться в наличии требуемых для этого ресурсов. В большинстве крупных компаний задача решается подразделением, ответственным за сопровождение документооборота, в небольших за нее отвечает секретарь руководителя.

Кадровое обеспечение службы ДОУ является базой для организации системы, следующим уровнем становится регламентация. На практике процесс контроля осуществляется хаотично, отдельные поручения ставятся на контроль, большинство тонет в море рутины и систематически не исполняется. Создание внутренних регламентов, определяющих приоритетность поручения и те их категории, выполнение которых контролируется в обязательном порядке, помогает решить задачу.

Когда бизнес-процессы начинают требовать постоянного контроля исполнения поручений, руководство организации приходит к выводу о необходимости создания системы отслеживания, но для того, чтобы сделать ее эффективной, может не хватить знаний. Специалист с опытом работы в госкомпании предложит старую, журнально-карточную методику, где каждое поручение регистрируется в журнале и отслеживается вручную. Она реализуется в бумажном виде, иногда в виде таблиц Excel, и работает только в небольших коллективах. Сейчас мало кто из руководителей готов идти на такие неэффективные способы решения задач.

Многие компании исходят из необходимости оптимизации и поручают штатным программистам разработать прикладную программу, помогающую:

• регистрировать поручение с указанием сути, сроков, исполнителя или регистрировать документ, переданный для исполнения;
• отслеживать сроки исполнения;
• направлять напоминания исполнителю;
• вносить данные о выполнении и снимать задачу с контроля;
• собирать, хранить и анализировать статистику;
• генерировать отчетность.

Базой для создания такой программы может стать «1С Предприятие», CRM-программы различного класса, уже внедренные в компании. Можно реализовать модель и в ДОУ. Они смогут показать маршрут поручения или документа, статус исполнения, оставшиеся до завершения отведенного срока дни.

С этими задачами справится и готовое ПО, например, LeaderTask, которое устанавливается на компьютеры, планшеты, смартфоны. Программы этого класса легко адаптируются под потребности компании, практически не требуют дополнительного обучения сотрудников.

С их помощью можно:

• формировать поручения;
• создавать индивидуальный план работы для сотрудников;
• наблюдать за поэтапным выполнением задач;
• отправлять замечания и корректировки;
• утверждать результаты.

Стоимость таких приложений невысока, при этом они оптимизируют работу предпринимателя. Однако формализовать факт ознакомления с поручением и его результат в них нельзя, но для небольшого бизнеса задача не является первостепенной. Контроль исполнения поручения в этом случае становится легкой задачей для руководителя, не требующей привлечения дополнительных человеческих ресурсов.

Отчетность

Дополнительным способом самоконтроля и контроля исполнения поручения становится отчетность, когда исполнитель доводит до сведения руководителя информацию о статусе исполнения поручения.

При выстраивании механизма предоставления отчетности необходимо решать следующие задачи:

• уровень. Кто и перед кем отчитывается на уровне отдела, управления, организации, отчеты индивидуальные или коллективные;
• периодичность. Как часто генерируется отчетность, – ежедневно, еженедельно, ежемесячно;
• формат. Руководство должно определить, вид отчета о результатах исполнения поручений и исполнения документов.

Параллельно необходимо решить вопрос хранения отчетов, переноса из них данных в единую базу статистики или в систему электронного документооборота, роли отчетности и исполнения задач по ее предоставлению при формировании условий мотивации персонала.

Выбор метода контроля исполнения поручений зависит от типа бизнеса и его задач. Эффективность любого решения будет основана на том, насколько точно поставлена задача и каким образом происходит сравнение достигнутых результатов с запланированными.

03.12.2019