Учет рабочего времени руководителя

Контроль рабочего времени
с помощью DLP-системы

СёрчИнформ КИБ
30 дней для тестирования «СёрчИнформ КИБ» с полным функционалом ОФОРМИТЬ ЗАЯВКУ
Время чтения
Шрифт

Работа административного персонала, от менеджера среднего звена до генерального директора, определяет успешность всей компании. Понимание того, как и на что расходуется рабочее время, поможет перераспределить его так, чтобы добиться максимальной эффективности. Тайм-менеджмент, базирующийся на полном и скрупулезном учете рабочего времени руководителя, способен серьезно повысить успешность подразделения и компании в целом.

Особенности труда менеджера

Рабочий день менеджера практически всегда ненормированный, многие приходят на работу на час раньше подчиненных и уходят на два часа позже них, продолжая дома вечерами и на выходных изучать документы. Такие переработки практически никогда не оплачиваются, трудовое законодательство относится к директору так же, как к иным сотрудникам компании. Переработки компенсируются только, когда они оформлены документально.

Основная проблема, которую призван решить мониторинг времени менеджера – дефицит свободных ресурсов. Из всех требуемых для решения рабочих задач ресурсов время – самый ценный, так как он не может быть произвольно увеличен. Контроль помогает понять, как расходуется это ресурс, какие моменты в работе могут быть исключены для перенаправления резерва на другие проекты. 

Учет и перераспределение позволяют снизить следующие риски:

  • переработки и сопутствующее им переутомление;
  • бессистемная работа, направление сил на не самые важные проблемы;
  • спешка, которая, способна снизить качество результата.

Интересно, что во времена Петра I в тесте присяги офицера была фраза, что воин должен быть нетороплив. Подразумевалось, что спешка в важных делах может стать критическим негативным фактором. Но уже в период русско-японской войны в присяге появилась фраза, что офицер должен поспешать.

Мониторинг рабочего времени менеджера должен давать ему возможность обдумать поставленные задачи и снизить траты часов на малозначимые дела. 

В анализе необходимо:
•    описание всех совершаемых действий, даже выглядящих малозначительными;
•    наблюдение за рабочими часами;
•    составление структуры затрат ресурса;
•    разработка показателей, позволяющих оценить сравнительную стоимость для компании единицы времени менеджера, потраченной на проекты разных направлений.

Полный анализ по итогам периода позволит составить оптимальные планы и избавиться от нецелевого расходования ресурса.

Контроль времени

Необходимо отличать учет рабочего времени, осуществляемый для нужд бухгалтерии и оплаты труда, от фиксации, как и на что тратится время в действительности. На основе анализа информации о фактическом заполнении рабочих часов можно понять, как перераспределить ресурсы более эффективно. 

Материал для анализа можно собрать с помощью программ, оценивающих использование рабочих часов, показывающих, на какие проекты или действия тратилось время. Данные в такие программу частично заносятся автоматически. Это касается работы за компьютером. Данные о времени, проведенном на совещаниях, планерках, в беседах с сотрудниками и партнерами, в командировках, необходимо вносить вручную, что может поручить секретарю.

Способы контроля

Кроме программных решений, используют:

  • опрос, устный и методом анкетирования. Лучше, чтобы его проводил специалист по тайм-менеджменту. Его результаты могут стать основой для изменения условий труда, использования современных технологий, помогающих экономить ресурс;
  • фотография рабочего времени, получаемая сочетанием ручного и программного способов. Она становится базой для анализа и планирования.

Фотография получается путем полного описания всех временных затрат. При этом необходимо описывать все элементы в их фактической последовательности, отмечая ситуации параллельной занятости, например, когда руководитель одновременно говорит по телефону и просматривает биржевые котировки. Фотография может делаться в отношении одного менеджера или группы, например, всех начальников подразделений организации. Во втором случае она позволяет дополнительно сравнить эффективность.

Фиксация затрат ресурса бывает сплошной, когда учитываются все данные по видам деятельности в течение дня, и выборочной, когда описывается только один вид деятельности, например, совещания. Для описания часто используют технические средства, если работу на компьютере или разговоры по телефону можно фиксировать программными средствами и таймером. Некоторые виды активности, например, время встреч, поездок или ожидания в приемной вышестоящего руководителя требуется фиксировать при помощи секундомера. 

Если при создании фотографии используется только информация, предоставляемая самим менеджером, она может быть неточной из-за погрешностей разного плана. При разработке системы мониторинга надо использовать максимальное количество объективных показателей и информацию от внешних наблюдателей. 

Перед началом мониторинга требуется создать классификатор видов работ, по статьям которого будут разноситься временные затраты. Классификатор не должен быть жестким. Рабочий процесс менеджера может включать рандомные события, неучтенные в плане, для них должен быть создан отдельный раздел.

При составлении классификатора можно опираться на следующие аспекты:

  • характер работы – коммуникационный, управленческий, распорядительный, аналитический, координационный, оценочный, творческий;
  • выполняемые функции – планирование, организация, координация, стимулирование, контроль;
  • форма работы – совещания, доклады, отчеты, встречи, общение с сотрудниками, работа с документами, написание писем, телефонные переговоры;
  • методы выполнения управленческих действий – организационные, административные, планирующие, конструктивные, информационные, технические.

Период полного описания рабочего времени должен быть ограничен, так как это дополнительная нагрузка. При масштабных исследованиях, например, проводимых методом выборочного контроля по скандинавской системе Фреквенсор, подготовка фотографии занимает 2-5 недель. Далее проводят анализ и определяют рекомендации по оптимизации использования ресурса.

Оценка эффективности использования рабочего времени 

Менеджеру иногда сложно оценить, насколько эффективно он расходует свое время. Часто по итогам года он предоставляет отчет совету директоров или вышестоящей организации, но вопрос именно полезного использования времени ставится редко.


Продуктивность персонала можно измерить с помощью DLP-системы «СёрчИнформ КИБ», которая собирает развернутые данные об активности сотрудников в программах и на сайтах.


По результатам подготовки фотографии необходимо провести анализ и определить, что можно улучшить. В каждом из блоков классификации нужно сравнить цену каждого типа работ и стремиться к перераспределению времени на занятия, имеющие наивысшую степень ценности. При выявлении серьезной траты ресурса на операции, которые может выполнить специалист более низкой квалификации, например, встречи с клиентами, не являющимися ключевыми, обязанности стоит перераспределить на других работников. Технические функции должны быть максимально автоматизированы. Если изучение информации занимает много времени, целесообразно поручить соответствующим подразделениям готовить дайджесты.

Если много времени приходится тратить на организационные и административные функции, ручное управление, это свидетельствует о слабой регламентации труда в организации. Необходимо поставить по главу угла разработку стандартов, четкое описание бизнес-процессов, исключающее лишнее время на контроль рутинных операций.

При анализе затрат необходимо выяснить:

  • сколько времени уходит на выполнение наиболее важных задач в сравнении с административными или техническими. Это важнейший показатель, который говорит о качестве работы. 10-20 совещаний в течение недели указывают на то, что планированию деятельности отводится одно из последних мест;
  • где выполнялась работа. Это показывает, сколько времени дополнительно тратится на передвижение, особенно в тот период, когда оно затруднено загруженным трафиком;
  • кем являются основные сотрудники или клиенты, с которыми происходит коммуникация. Это позволяет выявить, не расходуется ли время менеджера на общение с лицами, ценность которых недостаточно высока для компании. В быту такое поведение менеджера характеризуется как фаворитизм;
  • как построен рабочий день. Планируется заранее или формируется на ходу, состоит из длительных и повторяющихся блоков с однотипными задачами или представляет собой хаотическое смешение коротких мероприятий;
  • возникают ли дополнительные затраты при выполнении задач, какие финансовые, организационные, кадровые ресурсы могут быть сокращены или минимизированы, в каких случаях увеличение количества одного из ресурсов существенно повысит эффективность;
  • кто формирует рабочий день руководителя – он самостоятельно, секретариат, заместитель. От кого из персонала зависит фактическая загрузка менеджера и расходование его времени. Часто секретариат готов загрузить директора тысячами страниц документов, решение по которым могут принимать специалисты более низкого уровня. В итоге это приводит к нецелесообразной трате времени;
  • какие конкретно временные периоды оказываются более или менее продуктивны, как влияют праздники, отчетные собрания, моменты запуска нового проекта на расход времени.

Специалист по управлению по итогам мониторинга рабочего времени должен провести оценку рациональности его использования по параметрам:

  • необходимость выполнения работы с точки зрения самого менеджера, его руководителей или акционеров, объективной оценки протекания бизнес-процессов;
  • насколько допустимо использование определенного периода времени на решение задачи, есть ли резервы для сокращения;
  • соотношение сравнительной ценности выполняемой работы и цели, ради которой она выполняется;
  • насколько объективно менеджер или лица, формирующие его рабочий день, подходят к оценке времени, необходимого для выполнения определенной работы.

При анализе определяют критерии соответствия реальных показателей плановым, соотношение оценивают в процентах. Существует два подхода к оценке: в первом оценивают затраты времени на протяжении рабочего дня, во втором – общие затраты, включая работу вечерами и в выходные. Первый метод подходит для оценки работы наемных менеджеров, второй окажется полезным для собственников бизнеса. Он позволит повысить продуктивность.

По итогам контроля и анализа требуется подготовить план использования временных ресурсов на следующий период и по его истечении сравнить нормативы с фактическими затратами времени. Обычно выявляются дополнительные ресурсы, которые могут быть перераспределены. 

Выводы основываются на выявленных процентных соотношениях. Если более 10 % расходуемого времени относится к категории необязательного, это говорит о необходимости перенастройки структуры рабочего дня и формирования задач менеджера. Если нецелесообразный расход времени в течение дня связан с личностными особенностями менеджера, ему необходимо изменить свои установки, проявить навыки самодисциплины, более глубоко изучить принципы тайм-менеджмента.

Выявление нецелесообразных действий, производимых в течение рабочего дня, говорит о необходимости более точной оценки мероприятия или управленческого поведения, повышения навыков расстановки приоритетов для конкретных задач. 

Крайне важно выявить, в каком количестве ситуаций необходимость выполнения задачи определяется не планом, а случаем. Если это не является естественным фактором работы, как, например, у врачей или сотрудников МЧС, необходимо уделить повышенное внимание планированию дня и делегированию полномочий.

Серьезной проблемой при оценке фактических временных затрат становится неточность постановки задачи вышестоящими менеджерами. Часто потери времени в критическом варианте происходят из-за неверно сформулированной резолюции. Поэтому итоговый анализ должен включать «факторы помех» с их ранжированием по значимости. Помехи могут быть внутренними, связанными со спецификой работы руководителя, его оценкой ценности того или иного действия, и внешними, как необходимость ожидания решения вышестоящего руководителя.

Как показывает практика, 2 недели анализа рабочего времени руководителя в поминутном варианте выявляют до 15 % резервов, которые могли бы быть перераспределены в пользу более эффективных действий. Крайне важна объективная оценка, поэтому эффективно привлечение специалистов консалтинговых центров для проведения данной работы. Руководители иногда необъективны и способны выделять в своем графике такие задачи, как продумывание подарков для деловых партнеров. Часто задачи такого уровня лучше выполняет персонал.

Учет рабочего времени руководителя – важная задача для любой организации, стремящейся превзойти конкурентов. Он должен проводиться по лучшим методикам менеджмента, социальной психологии, описания бизнес-процессов. Программные решения играют важную, но не ключевую роль. Расстановка приоритетов и оценка относительной стоимости каждого шага более полезны для успеха компании.

12.02.2021

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

ПОДПИШИТЕСЬ НА ПОЛЕЗНЫЕ СТАТЬИ

Рассказываем о тенденциях отрасли, утечках и способах борьбы с ними