Организация бизнес-процессов в компании неотъемлемо связана с постановкой задач и надзором за качеством и сроками реакции. Контроль может быть организован в традиционном ручном режиме и в системе электронного документооборота (ДОУ), большинство компаний использует оба метода.

Назначение задач

Работа начинается с постановки задач руководителем линейным подразделениям или исполнителям. 

Существует три стиля в постановке целей:

1. Строго императивный. Руководитель формулирует цели для коллектива, подразделений, работников и доводит до их сведения. Такой стиль предполагает глубокое знакомство руководителя со всеми тонкостями производственного процесса и должностными обязанностями сотрудников.

2. Полуформальный. Руководитель формулирует задачи, затем проводит обсуждение с коллективом и, получив обратную связь, готовит план действий. Стиль свойственен компаниям с высоким уровнем интеллектуальной составляющей в трудовом процессе.

3. Либеральный. Руководитель намечает общие планы, и каждое подразделение в их рамках самостоятельно разрабатывает свои цели, например, поднять оборот или объем продаж на 110 % от показателей предыдущего года. Такой метод формулирования задачи требует возможности оценить эффективность ее решения в конкретных числовых показателях.

Описанные методы связаны с разработкой плана работы на год или квартал. В стандартной деятельности предприятия новые цели и задачи возникают ежедневно. 

Обычно их доведение до персонала идет одним из двух путей:

• на совещаниях, когда задачи подразделениям ставятся в протоколе заседания;
• в виде раздачи поручений одному исполнителю или нескольким соисполнителям.

Формализованные в стратегиях и планах задачи превращаются в конкретные поручения, надзор за которыми происходит на уровне подразделения, отвечающего за административное делопроизводство.

Производственные психологи акцентируют внимание на следующем: насколько работник организации может повлиять на формулировку задач, насколько он чувствует вовлеченность в общий процесс, настолько возрастает его заинтересованность в результатах труда. Императивный стиль постановки задач и последующего надзора свойственен организациям государственного и военного сектора. Он окажется неэффективным для разработчиков программного обеспечения или новых технологий.

Обсуждение задач на общих совещаниях, возможность выслушать мнение каждого члена команды способствует лучшему исполнению поручений. Руководитель, обладая несравнимо большим кругозором в области задач всей компании, часто не знаком с тонкостями и нюансами работы каждого специалиста или менеджера среднего звена. 

Важным моментом всегда бывает внутренняя готовность принять поручение. Если работник не согласен с ним, то реакция не будет эффективной. Причины могут быть объективными – руководитель не учел все обстоятельства, и субъективными, в форме прокрастинации, когда сотрудник будет находить разные причины не делать то, с чем он не согласен.

Третья ситуация, когда цели формируются на уровне подразделений, все сотрудники участвуют в обсуждении и предлагают реальные планы, соответствующие коллективному видению, оказывается эффективной, если движущей силой компании является трудовой энтузиазм персонала. 

Руководитель, формируя цели на период или оперативные, обязан исходить из следующего:

• цели, которые он ставит для подразделений и сотрудников, должны быть понятны и измеримы по качественным и количественным характеристикам. Необходима объективная оценка того, достигнута цель или нет;
• частные цели формулируют таким образом, чтобы достичь выполнения общей в полном объеме, разрывов быть не может;
• формулировка поручения должна быть понятна исполнителю, не должно быть допущений или неоднозначных смыслов;
• поручение должно быть принято исполнителем, и он способен его выполнить качественно и своевременно;
• в случае решения задачи несколькими подразделениями и соисполнителями нужно видеть все цепочки, связи, своевременно находить и исправлять нестыковки, разрывы в коммуникации, непонимание.

Ставя задачи персоналу, надо обратить внимание на следующее:

• нужно учитывать интересы сотрудников и их понимание особенностей трудового процесса, выбирая способ постановки задачи; 
• цели должны быть достижимы и понятны. Отдаленные или слишком глобальные снижают мотивацию;
• чем легче цель, тем менее интересно ее достигать;
• если сотрудник сам сформулировал цель, ее достижение вызовет у него больший интерес, чем формальное исполнение непонятных задач;
• цель должна быть поставлена конкретно, иначе ее достижение проконтролировать невозможно;
• часто невозможность достижения целей и решения задач становится результатом несогласованных действий смежников. Руководитель не должен давить на работника, не имеющего возможности повлиять на другое подразделение из-за иерархической структуры компании, а приложить собственные усилия для устранения затруднений. 

Выстраивая модель мониторинга, всегда надо исходить из понимания, что он начинается с момента доведения задания до работника. Далее следуют этапы: предварительный, на стадии согласования, окончательный.

Каждая стадия должна быть определена внутренними регламентами организации.

Практика регламентации

Стандартная модель надзора, реализуемая в ручном и автоматизированном вариантах, опирается на нормы ГОСТ Р ИСО 15489-1-2007 «Система стандартов по информации». 

Стандарт позволяет выстроить две системы мониторинга выполнения задач работниками и руководителями:

• надзор за фактическими действиями;
• надзор за местонахождением документов, исполнение которых осуществляется. В компаниях, работающих с носителями конфиденциальной информации, государственной тайны, необходимо постоянно отслеживать нахождение единственного экземпляра секретного документа.

Контроль за выполнением поручений имеет две характеристики – временной и по внутреннему содержанию исполнения. При постановке задачи в резолюции всегда определяется срок ее осуществления и конкретные действия, которые должны выполнить сотрудники. Формулировка «Исполнить изложенное в срок» является недостаточной, она не дает понимания сути задачи.

Если руководитель отказывается от использования стандартных методик, когда на решение задачи дается определенное время, и отдел документооборота рассылает уведомления о необходимости сделать работу в срок, то он использует один из способов ручной проверки качества действий работников:

• внезапный. Проверка работы происходит неожиданно, вне зависимости от того, какие временные параметры заданы. Отклонения от плана фиксируются и часто сопровождаются дисциплинарными взысканиями;
• редкий. Надзор фактически не обеспечивается, руководитель уверен в качестве работы аппарата и считает, что исполнение его поручений происходит само собой. Для заинтересованных сотрудников такой способ поднимает мотивацию, но лица, которые не готовы выполнять поручения эффективно, могут начать пренебрегать своими обязанностями;
• стабильный и предсказуемый. Проверка может быть поручена секретариату или административным подразделениям, реализована в рамках электронного документооборота. Здесь не всегда есть коммуникация между сотрудником и руководителем. Административные работники часто недостаточно информированы и выполняют проверку поручений по формальным признакам. Такой способ проверки сотрудниками необходимо сопровождать проведением совещаний, где можно оперативно обсудить возникшие затруднения.

Сочетание личной заинтересованности руководства и стандартизированных методик надзора помогает наладить своевременное и точное выполнение задач. Регламентация мониторинга внутренними документами обычно производится отдельно для двух их групп: общего пользования и содержащих данные высокой степени конфиденциальности.

Увидеть, кто и чем занят в рабочее время помогает многофункциональная DLP-система «СёрчИнформ КИБ».  

Разрабатывая регламент мониторинга, нужно прописывать каждый этап таким образом, чтобы он мог быть реализован в ручном и автоматическом режиме, в рамках программы электронного документооборота. Степени контроля часто ранжируются. 

Выделяют такие виды контроля:

• особый, для документов и поручений высокой важности;
• внешний, когда, помимо внутреннего руководства, за исполнением поручений следит совет директоров, акционеры или вышестоящая организация;
• контроль руководства или штатная система надзора за выполнением поручений;
• надзор за работой подразделения, когда нет необходимости отслеживать действия на уровне организации в целом. Но во внутреннем регламенте может быть предусмотрено и автоматическое дублирование проверки исполнения поручений в рамках департамента для всей организации.

Обычно, определяя исполнителей, руководитель компании указывает в тексте поручения одного из своих заместителей, которому поручен надзор за названным кругом задач. 

Таким образом, создается три уровня мониторинга:

• непосредственно руководителем компании;
• курирующим заместителем;
• административным подразделением.

Эти три уровня помогают выявлять все факторы, которые препятствуют своевременному решению задачи.

Современные системы электронного документооборота позволяют осуществлять надзор только с того момента, когда поручение доведено до исполнителя, внесено в базу данных и поставлено на контроль, а не с момента формулировки задачи. Оно поступает соисполнителям, после предварительной проверки программа рассылает уведомления по почте или смс, напоминая об окончании сроков. Обычно, если на поручение отведено 30 дней, уведомление об истечении срока приходит сотруднику за 5 дней. Плановый срок отчета по задаче устанавливает руководитель, контрольный определяет административный департамент исходя из внутренних регламентов. Иногда предварительный контроль производится дважды, если исполнением документа занято несколько подразделений и каждому из них установлены свои сроки.

Обычно на оперативные задачи сотруднику предоставляется 10 дней, на задачи департамента выделяется 2-3 месяца. Краткие сроки, в пределах двух-трех дней, ставят в ситуации или общей производственной необходимости или если задача поставлена вышестоящей организацией либо государственной структурой, например, получен запрос от МВД или ФНС. Если заданный срок решения задачи приходится на нерабочий день, последним днем определяется предшествующий.

Если исполнитель не может выполнить поручение в срок, он обязан направить документальное обращение в адрес руководителя с просьбой продлить время. Руководитель может продлить срок или отказать в этом.

Результаты исполнения поручений и соблюдения сроков обобщает административное подразделение, они становятся основой для определения качества работы сотрудника, подразделения и организации в целом.

Контроль решения задач сотрудниками – совмещение искусства менеджмента и регламентирования. При этом общее отслеживание исполнительской дисциплины необходимо в любой организации, где сроки протекания бизнес-процессов являются критичными.

03.02.2021