Руководители компаний часто подразумевают под стратегическим планированием разработку новых моделей товаров и повышение их качества. В итоге все планы строятся вокруг на развития собственных предприятий. Джек Траут, один из гуру маркетинга, считает такой подход в корне неверным. Для достижения прорывных результатов, по его мнению, необходимо ориентироваться на стратегию конкурентной борьбы не меньше, чем на улучшение собственного ассортимента товаров и услуг.
Эл Райс, соавтор маркетинговой концепции позиционирования, в сотрудничестве с Дж. Траутом опубликовал фундаментальный труд, где сравнил маркетинг с методами ведения военных действий. Такое сравнение свело все средства борьбы на рынке к четырем стратегиям маркетинговых войн.
Данная стратегия может быть эффективно использована только крупными компаниями, владеющими наибольшей частью рынка. Цель любой обороны – не допустить вражеского прорыва за установленные линии. Стратегия маркетинговой обороны состоит из нескольких основных принципов и условий.
Оборонительная позиция – привилегия первых. Необходимо постоянно подвергать сомнению это убеждение в отношении собственной компании. Часто сами учредители или средства массовой информации объявляют проекты лидерами по разным причинам – наилучшее качество, прекрасные идеи, новаторские способы производства.
Ничто из этого не делает компанию лидером. Только потребитель может это сделать. Тот, кто завоевал доверие большинства покупателей на рынке, может использовать стратегию обороны. Способность адекватно оценивать свою долю на рынке – единственный способ не ошибиться в выборе стратегии.
Даже если компания захватила львиную долю рынка, всегда есть опасность атаки со стороны конкурентов. Чем больше крепость, тем длиннее линия обороны с множеством сильных и слабых участков, тем больше шансов не заметить место, где противник может сделать «подкоп».
Постоянный мониторинг слабых мест – это первый шаг к выявлению и исправлению тех участков, где возможна атака конкурентов. Каждый новый продукт должен делать предыдущую линейку устаревшей, менее престижной. В таком случае неценовая конкуренция с более ранними моделями утрачивает всякий смысл.
Лидер рынка всегда подвержен атакам новых игроков. Когда таких атак много, необходимо распределить ресурс, направленный на работу в конкурентном окружении. Сильно искушение прежде всего отбить атаку слабых противников – они кажутся «легкой добычей».
Именно в этом кроется ошибка – слабая ценовая конкуренция способна принести наименьший ущерб. А вот комплексные усилия по ее нейтрализации сопоставимы с мерами по блокировке пары сильных противников. Кроме того, мелкие компании часто оказывают более жесткое сопротивление, так как ведут борьбу за существование, а не за один из рынков.
Как указывают Райс и Траут, наступательные действия – это те же оборонительные, только с вывернутыми наизнанку правилами. Атакующими принципами стоит пользоваться крупным компаниям, которые занимают значительную долю на рынке. Цель такой стратегии – вытеснение лидера с его позиций и закрепление своей организации на первой позиции по охвату рынка.
Для занимающего вторую позицию целесообразно не рассредоточивать внимание на конкурентную борьбу в «своей лиге», а сконцентрироваться на том, чтобы уменьшить долю лидера на рынке. Ударив один раз и получив часть от более высокого объема продаж, компания получит больше прибыли, чем освоив несколько незначительных рынков сбыта. Кратко этот принцип можно сформулировать так: следить за тем, кто впереди, а не за теми, кто рядом.
Атаковать лидера в лоб – плохое решение, поскольку у него задействовано много ресурсов для достижения конкурентного преимущества. Но любая оборонительная структура имеет изъяны. В большой структуре найдутся неприоритетные направления, с которыми можно конкурировать и которые лидер не будет слишком активно защищать. Необходимо найти такое слабое место в линейке или структуре флагмана и атаковать его всем своим ресурсом.
Предпочтительно атаковать лидера с предложением альтернативы единственному продукту или услуге. Полный ассортимент – это привилегия лидера. Даже если у второго номера есть несколько вариантов наступления, их следует осуществлять последовательно, узкими фронтами, как можно ближе к одиночному продукту.
Для руководителей крупных компаний атака и оборона являются понятными и естественными действиями. Лидеру свойственно обороняться, остальным – на него нападать. Фланговая атака – нестандартный и эффективный метод конкурентной борьбы. Как указывает Джек Траут, это сложный, но эффективный способ одержать масштабную, зрелищную победу.
Продуманное фланговое наступление должно быть направлено на еще не освоенную территорию, в том числе и на слабые позиции. Такими являются позиции, где конкурент еще не закрепил в сознании потребителя свою продукцию в качестве объекта естественного выбора.
Фланговое наступление необязательно связано с выпуском нового товара или услуги, которых пока еще нет на рынке. Достаточно внедрения в уже существующий продукт определенного элемента эксклюзивности без обещания низких цен. Нужно убедить потребителя в том, что уже существующий товар – это нечто новое на рынке.
Сюрприз для противника должен быть неотъемлемым элементом плана фланговых действий. При неожиданной атаке не бывает очевидных для противника целей и методов, он не может их заблаговременно спрогнозировать. Для отражения такой атаки неповоротливому гиганту требуется больше времени. Основные ресурсы лидера сконцентрированы на защите только той продукции, по которой у конкурентов имеются известные разработки.
Без использования тактики закрепления невозможно получить серьезный результат даже после блестящего наступления. Многие компании, временно заняв лидирующую позицию, успокаиваются и не ведут дальнейшую борьбу, перенаправляют ресурсы на другие задачи. Это является серьезной ошибкой при ведении фланговых операций. Отвоеванные позиции необходимо укреплять и развивать, что заставит конкурента со временем посчитать данный сегмент бесперспективным.
Во многих войнах недавнего прошлого партизанское движение оказывало существенное влияние на ход военного конфликта. Несмотря на малочисленность разрозненных групп сопротивления, им удавалось доставлять много неприятностей хорошо вооруженным и обученным регулярным армиям.
В бизнесе партизанская война имеет определенный запас преимуществ. Такими методами пользуются небольшие компании. Это позволяет им выживать и развиваться на той территории, которую традиционно занимают корпорации и крупные бренды.
Необходимо найти небольшой сегмент рынка, который легко защитить. Это может быть связано с особенностями территории или специфическими предпочтениями местных жителей. Особенности могут быть любые, главное, чтобы крупной компании было невыгодно переходить к снижению цен или создавать отдельный бренд для обслуживания такого незначительного рынка.
Партизан стремится выбрать или создать такое поле боя, на котором борьба для лидера становится невыгодным занятием. Цель – стать единственном игроком на маленьком участке, до которого никому нет дела.
Как бы ни был успешен партизан, не стоит мнить себя лидером. В крупных компаниях почти половина персонала оказывает услуги работникам этой же компании, а не клиентам. Некоторые сотрудники таких корпораций могут никогда не видеть своих потребителей или конкурентов.
Партизаны могут использовать эту уязвимость: практически все их работники должны находиться на передовой, в постоянном контакте с клиентами. Пока компания не достигла уровня лидера рынка, нужно бороться с соблазном создать дорогостоящую организационную структуру. У мелкой фирмы организационные и представительские издержки должны быть сведены к минимуму.
Нужно быть готовым свернуть бизнес или его часть в любое время. Компания, способная быстро прекратить производство, имеет больше шансов возродиться в другой сфере, наладить выпуск нового товара или переместиться на другую локацию. Если крупный игрок ввязался в битву за локальных клиентов, следует избегать прямых столкновений. Дешевле и безопаснее будет бросить позицию и найти новую нишу.
Такая мобильность и гибкость является преимуществом небольших компаний. Партизану чаще, чем крупному игроку, удается безболезненно занять новый рынок сбыта.
В конкурентной войне используют стратегии, по сути схожие с реальными способами ведения силовых операций. Такое сравнение позволяет руководителю выбирать адекватные средства ведения борьбы. Исходя из реалий современного рынка, большинство компаний должны применять партизанскую тактику. Как указывает Джек Траут, из 100 фирм лишь одна должна обороняться, две – наступать, три – применять фланговые операции, а оставшиеся 94 – партизанить и надеяться на успех в будущем.
23.03.2020
Подпишитесь на нашу рассылку и получите
свод правил информационной безопасности
для сотрудников в шуточных
